Florian Haller: „Am liebsten start-uppen wir selbst“ Der CEO der Serviceplan Group im Interview über die richtige Unternehmenskultur, das Erben von Firmen und die Geschäftsführer-Rente ab 60

Florian Haller zählt zu den bekanntesten Personen des deutschen Marketing-, Werbe- und PR-Kosmos. Der 56-jährige Münchner ist Chef der Serviceplan Group, der größten inhabergeführten Kommunikationsagentur Europas. Bei der jüngsten Auflage des Networking-Events MediaWorks After 5 nahm er auf dem Podium Platz und stellte sich ganz offen allen Fragen von Airmotion-Media-Chef Tobias Lobe.
 

Tobias Lobe: Hallo Florian, sehr schön, dass es geklappt hat mit uns beim „Media Works After 5“. Serviceplan ist ein Gebilde, das außergewöhnlich ist: Seit über 50 Jahren existiert das Unternehmen, hat weltweit über 6.000 Mitarbeiter und eine Dreiviertelmilliarde Umsatz. In drei Sätzen: Was ist das Geheimnis, das Besondere von Serviceplan?

Florian Haller: Nicht leicht, aber ich würde sagen, es ist unsere Unabhängigkeit bzw. das Partnermodell. Es ist die integrierte Aufstellung in den drei Bereichen Kreation, Media und Technologie. Es ist unsere Innovationskraft, die daraus entsteht. Und, wenn ich noch einen Satz ergänzen darf, dann ist es vielleicht auch die Tatsache, dass wir ein internationales Konzept aus Deutschland heraus machen, was relativ ungewöhnlich ist.

 
Ja, diese Internationalisierung hat ja nochmal einen richtigen Boost gebracht. Hat man in Amerika auf so eine Agentur wie Serviceplan gewartet?

Total, die haben uns, einer Kommunikationsagentur aus Deutschland, die Türen eingerannt (lacht)! Nein, natürlich nicht, wir haben das Schritt für Schritt aufgebaut. In den letzten zehn Jahren ist das gewachsen und funktioniert inzwischen recht gut. Als erstes wollten wir den USP, den wir hier haben, nämlich die „Häuser der Kommunikation“ mit den genannten drei Bausteinen, ins Ausland bringen. Zweitens war unser Plan, auf drei Kontinenten präsent zu sein, aber nicht mehr und dort auch nicht in allen Ländern: Konkret sind es Europa, China und die USA. Und wir wollten es nach unserem partnergeführten Modell machen, das heißt, wir haben auch im Ausland immer Partner, die substanzbeteiligt an unseren Agenturen sind.
 

Stichwort „partnergeführtes Modell“: Nach welchen Kriterien wählt Ihr denn die Unternehmen aus, die Ihr unter Euer Dach holt?

Wichtig sind die „Managing Partner“, die mit uns die Agenturgruppe führen, die substanzbeteiligt an ihren Agenturen oder an den Holdings sind, also diese Agenturen zusammenhalten. Bei der Auswahl achten wir auf drei Faktoren: Sie müssen die Kompetenz mitbringen und natürlich auch von der Chemie her zu uns passen, das ist ein ganz wichtiger Aspekt. Und: Sie müssen irgendeine Art von „Unternehmer-Gen“ haben – der wohl schwierigste, aber auch wichtigste Punkt: selbst etwas vorantreiben zu wollen.
 

„Es ist nicht unser Konzept, Größe dazuzukaufen. Dann bist du zwar größer,
aber auch schwächer am Ende des Tages.“

 
Das heißt, Ihr setzt eher auf etablierte Unternehmen als auf Start-ups?

Am liebsten start-uppen wir selbst. Zukäufe haben wir schon gemacht, vor allen Dingen außerhalb Deutschlands, da wir einfach auch eine gewisse Geschwindigkeit brauchen. Nichtsdestotrotz ist unser Wachstum – und das ist nicht übertrieben, sondern eher untertrieben – zu 90 Prozent organisch selbst aufgebaut und selbst gegründet. Und nur etwa 10 Prozent sind dazugekauft. Aber wenn wir zum Beispiel sehen, dass in Spanien eine selbstgegründete Mediaagentur nicht schnell genug wächst, man aber einfach eine gewisse Größe braucht im spanischen Markt, dann macht es eben doch Sinn, dazuzukaufen. Oder wenn wir eine Kompetenz nicht haben, die wir aber für bestimmte Belange brauchen, dann kaufen wir sie zu. Was man nicht machen sollte, und das ist auch nicht unser Konzept als inhabergeführte Agenturgruppe, ist, einfach Größe dazukaufen. Dann bist du zwar größer, aber auch schwächer am Ende des Tages.
 

Wobei das aber nicht alle in unserer Branche so sehen.

Ja, es gibt schon ein paar Konzepte, die das anders gemacht haben. Die sind in der Regel Private Equity finanziert und laufen nach dem Motto: „Ich kaufe ganz viele Agenturen ganz schnell zusammen, mache dann einen tollen Exit und werde ganz reich.“ Ob das funktioniert, sei mal dahingestellt. Unser Konzept ist es jedenfalls nicht, wir wollen das ja noch viele Jahre machen.
 

Und von diesem Konzept einmal abzuweichen, wäre das eine Option? Oder sagst Du, inhabergeführt ist für die Serviceplan Group nicht verhandelbar?

Wenn wir unsere Unabhängigkeit aufgeben, etwa indem wir an ein Netzwerk verkaufen und uns unter einer Holding Company einbringen, dann möchte ich zumindest nicht mehr Serviceplan-Chef sein. Das würde mir keine Freude mehr machen. Ich glaube auch, dass unsere Partnerinnen und Partner das nicht gut fänden. Unsere Agenturgruppe lebt sehr stark von und mit dieser Philosophie, unabhängig zu sein. Sie gibt dir einerseits einen unglaublichen Freiraum, zu entscheiden. Und zum anderen auch Geschwindigkeit, weil wir einfach sagen können „Wir machen es einfach“, ohne jemanden über London nach New York kompliziert informieren zu müssen.
 

„Ich mag nicht Konzern sein.“

 
Jetzt ist Serviceplan allerdings auch so stark gewachsen in den letzten Jahren, dass manche sagen, es wäre eigentlich gar keine Agentur mehr, sondern schon eher ein Konzern. Ist das eine Einschätzung, die Du teilst, der Preis der Größe? Oder arbeitest Du dagegen an?

Ich versuche, dagegen anzuarbeiten. Ich mag nicht Konzern sein. Ich mag nicht ein kaltes, finanzgetriebenes Unternehmen sein, das keinen Bezug mehr zu den Menschen hat. Das wäre mir unangenehm und arg. Und ich sage immer, selbst wenn ich so groß sein könnte wie eine WWP, ich würde es nicht wollen. Denn dann ist es wirklich ein ganz anderes Unternehmen.
 

Was macht den Unterschied aus?

Ich glaube, bei unserer Größe können wir Aspekte unserer Kultur weiterleben. Solche, die mit menschlicher Nähe, mit einer gewissen Wärme zu tun haben. Wir haben immer noch eine Größe, wo sich die wichtigsten Leute untereinander noch kennen. Klar, bei 6.000 Leuten kann ich nicht jede Kollegin und jeden Kollegen kennen, aber zumindest im Führungsteam kennt man sich noch einigermaßen gut.
 

„Eine Unternehmenskultur muss sich weiterentwickeln.
Aber es gibt Aspekte, die man weiterführen und weiterretten sollte.“

 
Eine Unternehmenskultur, die es zu bewahren lohnt.

Genau. Wenn man größer wird oder gewisse Größen überschreitet, muss man aber natürlich auch Dinge ändern. Um „gleich“ zu bleiben, muss sich eine Kultur auch hin und wieder wandeln und neue Aspekte in sich aufnehmen. Das ist auch nicht schlimm. Ich will damit sagen: Wir möchten uns auch wandeln und weiterentwickeln. Eine Kultur ist nicht wie ein Gen-Code, der per se unveränderbar ist, sie muss sich auch weiterentwickeln. Aber es gibt Aspekte einer Kultur, die man meines Erachtens weiterführen und weiterretten sollte und nicht verlieren darf.
 

Aus eigener Beobachtung kann ich bestätigen, dass das Gen-Material der inhabergeführten Agentur noch sichtbar ist: Auf dem Innovationstag versagte die Technik bei einem Vortrag und Du warst der erste, der lospreschte aus der ersten Reihe, um zu organisieren, dass es weitergeht. Trotz über 6.000 Mitarbeitern kümmerst Du Dich also auch um solche Details!
 

Knatschig werde ich dann immer nur, wenn mir andere sagen (lacht): „Du Florian, die Mülltonnen da vorne, die müssten doch irgendwie anders stehen, oder?“ Das mache ich aber dann auch. Nein, Spaß beiseite: Ich mag nicht abgehoben werden und möchte automatisch immer gerne mehr mitwissen. Klar ist das schwierig, wenn die Agenturgruppe größer wird. Dennoch finde ich es gar nicht falsch, wenn man ab und an ein Zeichen setzt und eben auch mal selber einen Blick riskiert.
 

Man sagt Dir ja auch nach, dass Du zu Kundenterminen gerne mit dem Fahrrad fährst. Ist das immer noch so?

Schon, wenn sie nicht gerade in Paderborn sitzen, sonst streckt es sich – aber ja, klar.
 

Florian Haller beim MWA5 am 16.11.2023 im Gespräch mit Tobias Lobe.
 

„Die Werbeagentur des Vaters in München zu übernehmen,
war nicht mein Lebenstraum.“

 
Das Thema „Der Sohn von“ begleitet dich ja zwangsläufig. War eigentlich immer klar, dass Du in diese Agentur einsteigst?

Nein, mir war das nicht von Anfang an klar. Gut, manche Sachen habe ich vielleicht unterbewusst von zu Hause mitgenommen, das kann schon sein. Aber ich hätte mit 18 nicht sagen können, dass ich die Agentur meines Vaters mal übernehmen werde. Ich bin damals nach St. Gallen zum Studieren gegangen, in die große weite Welt. Da war es gar nicht so erstrebenswert für mich, die Werbeagentur seines Vaters in München zu übernehmen. Das war ein wohlgeführtes Unternehmen, dass man mich nicht falsch versteht. Aber es war jetzt nicht mein Lebenstraum. Das hat sich dann eher entwickelt: Mit Marketing, Werbung und Kreation zu arbeiten, hat mir tatsächlich immer Spaß gemacht. Und vielleicht ist das ein bisschen in mir angelegt, das kann schon sein.
 

Alle Indizien sprechen dafür…

Schon, aber die Entscheidung, zu Serviceplan zu gehen, ist erst mit Ende 20 gefallen. Da hatte ich schon fünf Jahre bei Procter & Gamble gearbeitet. Das war eine tolle Zeit in Genf und Brüssel und hat einen Riesenspaß gemacht. Aber ich habe dann irgendwann gemerkt, dass das System von Procter zwar faszinierend ist, aber auch recht eingefahren: Da tat sich wenig, und das auch nicht allzu schnell. Mich hat tatsächlich der ein bisschen romantische Gedanke fasziniert, selbst etwas bewegen zu können, selbst etwas voranbringen, gestalten und verändern zu können. So ist die Idee entstanden, Unternehmer zu werden.
 

Und dann war der Vater da, der sagte „entscheide Dich“?

Mein Vater hat mich eines Tages angerufen und gesagt: „Du, ich muss jetzt überlegen, was mit der Agentur mache. Wie stehst Du dazu? Können wir da mal drüber reden?“ Davor hatten wir nie groß darüber gesprochen. Und dann hab ich mir gedacht: „Let’s go, okay!“
 

Stimmt es, dass Dein Vater noch täglich im Büro ist – und als Einziger auch ein festes Büro hat?

Er ist noch an drei Tagen die Woche im Büro. Und ja genau, er hat ein Einzelbüro – das einzige, das wir im House of Communication haben.
 

Ihr habt abgegrenzte Terrains, wer sich um welche Themen kümmert?

Mein Vater ist ein hochgeschätzter Berater, den ich gerne befrage, zum Beispiel zu Grundsatzthemen und sensibleren Dingen. Außerdem ist mein Vater am Schluss nur interessiert, dass es der Firma gut geht. Das macht ihn sehr wertvoll für uns. Er ist auch nicht übergriffig, was ja auch wichtig ist. Ja, wir haben ein sehr gutes Verhältnis.
 

Und er hat ja auch schon öffentlich neidlos anerkannt, der Laden laufe unter seinem Sohn besser. Klar, es ist mittlerweile eine ganz andere Firma als die, die Du seinerzeit übernommen hast. Was ist das Wichtigste, das du anders oder besser gemacht hast?

Besser würde ich nicht sagen, das waren ganz andere Zeiten. Die Agentur war damals noch sehr stark auf meinen Vater und seinen Kompagnon zugeschnitten. Das ist heute anders. Heute sind wir ein größeres Team, die gesamte Gruppe.
 

„In den 80er Jahren wäre es irre gewesen, zu internationalisieren.“

 
Früher war es also patriarchaler.

Wenn eine Agentur kleiner ist, muss man sie anders führen, als wenn sie größer wird, so groß wie heute. Das ist der erste Punkt. Der zweite ist, dass wir mittlerweile mehrere Unternehmensmarken zu einer großen Bandbreite von Kommunikationsdienstleistungen haben, während sich früher deutlich stärker rein auf Werbung konzentriert wurde. Auch die ganze Digitalisierung, die Gründung von Plan.Net – wären wir diesen Schritt nicht gegangen, wären wir heute nicht wo wir sind. Und der dritte Unterschied zu früher ist die Internationalisierung, die in meiner Zeit entstanden ist. Hier muss man aber auch sagen, dass es in den 80er Jahren irre gewesen wäre, zu internationalisieren. Das hätte keinen Sinn gemacht und wir wären wohl pleitegegangen. Es ist ja auch heute kein Selbstläufer. Unterm Strich macht jeder immer das zu seiner Zeit, was Sinn macht.
 

Auf diesem Weg sind bestimmt auch Fehler passiert. Was ist der schwerste, den Du Dir anlastest und den Du öffentlich eingestehen möchtest?

Da tue ich mich echt schwer – gar nicht, weil ich ein großes Geheimnis darum mache, sondern weil mir gerade kein spezifisches Beispiel einfällt. Ich habe viele Fehler gemacht mehr oder weniger. Wir haben beispielsweise Firmen gegründet, die nicht erfolgreich waren. Es ist nicht das eine, ganz große Ding bisher gewesen, sondern eine Vielzahl von Fehlern. Aber am Schluss kommt es nicht darauf an, ob man Fehler macht, sondern ob man mehr Dinge richtig macht. Die Summe muss stimmen.
 

Wie stehst Du zum Thema Leistung? Ist das in den 90ern geprägte Bild von Agenturwerbung immer noch das von mörderisch viel Arbeit, harten Pitches, durchgemachten Nächten und Wochenenden? Geht das alles nur mit Leuten, die die berühmte Extrameile gehen wollen, mit absoluten Best Performern?

Das Image, dass wir in der Agenturbranche laufend nachts und am Wochenende arbeiten, dauernd in Teams sind usw. ist aus der Zeit gefallen. Und dieses Image sollten wir auch gar nicht pflegen, weil wir dadurch nicht attraktiv für Talente werden. Zudem ist es auch gar nicht wahr: Außerhalb der üblichen Bürozeiten ist es hier wirklich sehr viel ruhiger. Fakt ist, es wird schon hart gearbeitet – aber es nicht so, wie es das Image vorgaukelt.
 

„Topleistungen bekommt man nicht durch die Anzahl an Arbeitsstunden,
sondern durch Begeisterung und Commitment.“

 
Wie stellt Ihr dann sicher, dass Pitches auch gewonnen werden?

Topleistungen und das beste Ergebnis bekommt man nicht vorrangig durch die Anzahl an Arbeitsstunden, sondern durch Begeisterung und Commitment. Und klar: In der Situation, wenn es dann wirklich mal auf einen Pitch geht, was ja nicht jede Woche der Fall ist, dann müssen wir auch mal die Extrameile gehen. Das ist aber nicht Usus, nicht die Routine in einer Agentur. Vielmehr müssen wir Begeisterung bei den richtigen Leuten erzeugen, es muss Spaß machen. Wir haben gerade einen riesengroßen Pitch gewonnen – bei der Lufthansa. Da war ein Team mit voller Begeisterung und Inbrunst dabei. Es hat sich hochgearbeitet bis ganz nach oben, die wollten das wirklich haben. Und da macht es dann vielleicht den vorhin angesprochenen Unterschied aus, ob du in einer Independent-Agenturgruppe arbeitest, oder ob du Mitarbeiterin und Mitarbeiter bei einer konzernartigen Agentur bist.
 

Das „HOC“, der Begriff hat sich ja schon verselbständigt, also das „House of Communication“, das war ja schon unter der alten Adresse in München ein toller Ort. Jetzt ist es eine Location, die eine Anziehungskraft hat wie ein Event. Was für eine Rolle spielt dieses Haus für die Unternehmensphilosophie und auch für die Anziehungskraft als Arbeitgeber?

Eine ganz wichtige. Erstens ist unser USP, dass wir die drei Dimensionen Kreativität, Media und Technologie zusammenbringen. Das versuchen wir auch als physisches Konzept unter einem Dach erlebbar zu machen. Ich denke, die Art wie man physisch arbeitet, wirkt sich stark auf das Ergebnis aus. Dieses „Haus der Kommunikation“ ist also nicht nur Ort, sondern auch Ausdruck unserer Arbeitsweise. Zweiter Punkt: Ja, es ist natürlich auch eine Visitenkarte für die Kunden. Und drittens wollen wir den Kolleginnen und Kollegen ein tolles Arbeitsumfeld bieten. Das ist, so glaube ich, gerade jetzt in der New-Work-Situation immer wichtiger. Sicher, wir leben in einer hybriden Arbeitswelt zwischen Homeoffice und Büro. Aber das Büro und das Zusammensein hat einen ganz wichtigen Stellenwert für uns und dafür müssen wir dieses Arbeitsumfeld auch attraktiv gestalten.
 

„Ich könnte mich verlängern um zwei bis drei Jahre.“

 
Es geht das Gerücht, bei der Serviceplan Group gäbe es das Prinzip, dass Geschäftsführer mit 60 Schluss machen. Ist das so?

Wir haben eine Altersregelung, die besagt, dass man mit 60 Jahren als Geschäftsführerin oder Geschäftsführer im Regelfall ausscheidet. Das ist aber keine harte, sondern eine weiche Regel. Ab dem 60. Lebensjahr sprechen wir miteinander und fragen uns gegenseitig, ob es für beide Seiten noch Sinn macht, zusammenzuarbeiten. Das wird im Einzelfall ausverhandelt und ist kein dogmatischer, sondern eher ein symbolischer Ansatz. Letztes Jahr hat uns ein Geschäftsführer mit 60 verlassen, der liebte diese Agentur, hat dafür gelebt und ist mit ihr groß geworden. Aber er hatte private Pläne und wollte aufhören. Ein anderer Kollege ist gerade 68 geworden und ist noch da, das läuft super.
 

Es sind ja noch ein paar Jahre hin, aber Du musst Dich dann also nicht irgendwann selbst rausschmeißen?

Ich könnte mich verlängern um zwei bis drei Jahre (lacht).
 

Was ist dann bis dahin noch das große Ziel?

Ich habe das Gefühl, wir sind noch auf einer Reise. Einer Reise, unser Produkt noch weiter zu verbessern. Unsere Agenturen aus Kreation, Media und Technologie noch integrierter aufzustellen, auch für mehr und größere Kunden. Außerdem ist ein Ziel, die Internationalisierung weiter voranzutreiben, um wirkliche Powerhäuser der Kommunikation in den in den einzelnen Märkten zu haben. Strategisch gesehen, glaube ich, sind wir auf dem richtigen Weg. Ich habe also nicht vor, etwas grundlegend anderes zu machen. Aber es liegt noch viel Arbeit vor uns, da wird mir nicht langweilig werden die nächsten Jahre.
 

Wunderbar, nicht langweilig ist auch ein gutes Stichwort. Es war sehr spannend mit Dir und wir haben einiges erfahren. Vielen Dank!

Zur Person:

Florian Haller, geboren 1967 in München, übernahm 2002 die Leitung der von seinem Vater Dr. Peter Haller 1970 gegründeten Werbeagentur Serviceplan. Davor studierte er BWL in St. Gallen und war rund fünf Jahre lang Brand & Category Manager bei Procter & Gamble. 1997 wurde die Digitalmarke Plan.Net gegründet. Ende der 2010er Jahre richtete sich die Gruppe international aus. Im Juli 2022 erfolgte der Umzug der Serviceplan Group und ihres „House of Communication“ von der Münchner Altstadt ins Werksviertel auf die östliche Isarseite – standesgemäß mit Blasmusik und Pferdekutschen. Florian Haller hat drei Töchter und wohnt mit seiner Ehefrau in München-Schwabing.

© alle Fotos: Serviceplan Group